Если вы разобрались в том, какие категории расходов составляют стоимость качества в вашей организации, то, уверен, что вам интересно как правильно оценить потери, которые несёт ваша компания на поддержание уровня качества услуг или продукции.
Традиционный бухгалтерский учёт состоит из двух частей – финансовый и управленческий, где управленческий предназначен для менеджеров всех уровней и предоставляет им информацию, необходимую для принятия решений в области управления организацией, а финансовый даёт общую информацию о финансовом состоянии компании – продажи, производство, прибыль и т.п. В итоге, традиционный бухгалтерский учёт отражает затраты на качество в статьях, входящих в себестоимость производства продукции. При таком подходе вычленение затрат на качество из себестоимости невероятно затруднительно.
Но перед нами стоит цель понять, как же можно вычленить эти затраты, чтобы понять их влияние на конечную стоимость и неполученную прибыль и начать от них избавляться. Для этого необходимо подготовить бухгалтерию (морально в том числе) для возможности учёта требуемых нам затрат. Будем действовать в несколько шагов:
- Определение процессов организации, для которых будет собираться информация о затратах. Если вы ещё не внедряли процессный подход, то это самое время начать о нём думать, так как для понимания расходов необходимо будет детализировать процессы до необходимого вам уровня. Чем выше уровень детализации, тем выше точность, но это может занять большое количество времени. Исходя из личного опыта, работа организации делится на несколько больших процессов, которые являются центрами затрат – отдел производства, логистики, отдел качества и т.п.
- Для каждого центра затрат назначается ответственный – обычно менеджер или руководитель отдела. Стоит присвоить номера центрам затрат для их удобной идентификации.
- Распределение косвенных затрат по процессам до требуемого уровня декомпозиции (детализации) процесса. Т.е. если прямые затраты зависят непосредственно от самой себестоимости процесса – например, работа оборудования и обеспечение работы оборудования, то косвенные это административные и коммунальные платежи. Вы можете поделить их удобным вам образом – административные, например, по числу людей, участвующих в процессе, коммунальные пропорционально площади, на котором расположено оборудование и персонал, обеспечивающие функционирование процесса.
- Распределение затрат по видам продукции. Для этого придётся учесть и прямые и косвенные затраты процесса. Затраты могут зависеть от объёма продукции – материал, контроль продукции, зарплаты (если сдельная), т.е. всё, что изменяется при изменении объёма выпуска. И независящие от объёма – обеспечение качества продукции, обучение персонала, предупреждающие действия и т.п., т.е. те затраты, которые влияют на результат, но не зависят от объёма выпуска.
- Создание или редактирование текущей базы данных по всем видам расходов по процессам. Для это придётся изменить текущие формы отчётности для учёта расхода по процессам в том числе расходов на качество, согласование форм отчётности по расходам на качество. Ну и, соответственно, максимальная автоматизация данных процессов для упрощения учёта
А теперь переходим к тому, что составляет затраты на качество и что необходимо учитывать
- Контроль качества,
- Стоимость труда, связанного с исправлениями
- Стоимость материалов на исправление
- Стоимость материалов несоответствующей продукции (то, что выкинули)
- Повторный контроль для исправленных или вновь выпущенных изделий взамен несоответствующим
- Сверхурочные
- Стоимость возврата товара
Но эти факторы учесть не так сложно, как
- Затраты на анализ причин возникновения
- Корректирующие действия в производстве
- Анализ возвращённой продукции
Эти факторы необходимо учитывать через затраченное время, так как обычно сотрудники, вовлечённые в эту деятельность, имеют другие задачи, соответственно, это стоимость как их рабочего времени, так и невыполненных зада (проект не запустился в срок).
Несмотря на то, что приведённые примеры очень чётко ассоциируются с производством, в сфере услуг затраты на качество будут определяться аналогичным образом. Это будут те же исправления, перерасход материала для повторного оказания услуги, анализ неудовлетворенности клиента и т.п. Всё это можно посчитать.
Имея на руках оценку проблем качества, выраженную в денежном эквиваленте вы можете заняться устранением проблем качества исходя из данных о влиянии на финансовые показатели компании, оценить функционирование Системы Менеджмента Качества (если вы внедряли) и т.п. Надо отметить, что подобные оценки всегда должны быть представлены в динамике по времени, чтобы дать правильную оценку.
Если вы руководитель, то анализ измерения затрат на качества позволит вам определить направление движения организации относительно качества вашего продукта или услуги, наметить важные цели для вашей команды. Как всегда – цифры решают всё.
Оценка потерь
Для финансового анализа текущих потерь следует создать рабочую группу из специалистов различного профиля. От технолога до маркетолога – в зависимости от вида выпускаемой продукции или услуги. Задача рабочей группы – изучить претензию потребителя или возникший дефект и оценить количество затрат. Так как нет уникального метода анализа, мы разберём пример, опираясь на который вам будет понятно в каком направлении двигаться.
Необходимо посчитать стоимость потерь после возврата некачественного продукта.
Рабочая группа должна выявить процессы, влияющие на разрешение задачи и устранение несоответствия. каждому процессу соответствует стоимость его выполнения в зависимости от затраченного времени.
Таким образом, выходит следующая таблица:
| Среднее время выполнения процесса, ч | Стоимость человеко-часа работы, у.е. | Количество человек, ед. | Стоимость элемента затрат, у.е. | Материальные затраты, у.е. | Сумма затрат, у.е. | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Процесс 1 | 0,2 | 4 | 1 | 0,8 | 0 | 0,8 |
| Процесс 2 | 1,3 | 6 | 4 | 31,2 | 3 | 34,2 |
| Процесс 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
| Итого | 36 |
Где среднее время выполнения процесса – время на процесс, которое должно быть занесено максимально точно. Информацию о требуемом времени можно получить у ответственного инженера или по результатам опроса исполнителей.
Стоимость человеко-часа работы – оценка в денежном эквиваленте стоимости часа работы одного человека, занятого на этом процессе (зарплаты, премии и т.п. в пересчёте на час времени).
Количество человек – необходимое количество человек для выполнения процесса.
Стоимость элемента затрат – произведение значений в трёх предыдущих столбцах.
Материальные затраты – стоимость затрат на оборудование, поездки, испытания и т.п.
Сумма затрат – итоговая сумма затрат по стоимости элемента и материальным затратам.
Для анализа затрат в вашей компании всегда будут другие таблицы, но метод составления можно использовать подобный – деление по видам процессов и затрат на них.
После определения стоимости потерь на одно несоответствие вычисляются суммарные потери, как результат перемножения количества обнаруженных несоответствий на итоговое значение суммы по всем строкам (Итого). После чего, например, с использованием Парето, потери ранжируются, расставляются приоритеты для работы с несоответствиями в зависимости от уровня потерь.
Аналогичным образом составляется таблица необходимых затрат на улучшение, в том числе требуемых инвестиций, при необходимости.
Однако, надо понимать, что идеал труднодостижим и, в зависимости от стратегии выбранной вашей компанией, вам следует оптимизировать затраты в соответствии с требуемым уровнем качества.
Затраты на качество и их оптимизация
Существует два подхода к управлению затратами на качество. Оба выходят из разных приоритетов при планировании уровня качества продукции или услуги.
Первый – стратегия оптимизации дефектов – самый простой подход, в котором ориентация идёт на определённый экономически выгодный уровень продукции, выпускаемой с несоответствиями. Сторонники данного подхода исходят из того, что достижение меньшего уровня дефектности после определённого порогового значения становится очень дорогим, как и выпуск большого числа дефектной продукции, т.е. истина где-то между и её надо придерживаться, на следующем рисунке представлены зависимости, характерные для этого подхода
Второй – ноль дефектов – широко используется в японских компаниях, как самый экономически выгодный. Сторонники данного подхода считают, что делать различие в подходах к затратам между потребителем и производителем неверно и предлагают принять позицию потребителя, т.е. ориентироваться на нулевую дефектность продукции. Это позволит изменить стратегии управления компанией, управления затратами и изменить подход к структурированию затрат на качество. На следующем рисунке представлены зависимости, характерные для подхода Ноль дефектов.
При этом японские фирмы вынуждены тратить в несколько раз больше на профилактику несоответствий (предупреждающие действия, обслуживание оборудования, обучение и т.п.), но в итоге они имеют меньшие суммарные затраты на качество. Примерное сравнение двух подходов представлены в следующей таблице:
| Затраты | Оптимизация дефектов США | Ноль дефектов Япония |
|---|---|---|
| На профилактику | 0,5% | 2,5% |
| На проверку | 4,5% | 3% |
| На коррекцию и исправление | 20% | 7,5% |
| Итого | 25% | 13,0% |
Логично, что с точки зрения затрат японский подход лучший. В книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи (основатель концепции непрерывного совершенствования), автор приводил следующий график затрат на качество во времени, характерных для данного подхода
Отсюда следует, что данный подход к управлению затратами на качество позволяет снизить их вдвое и дать более конкурентную цену.
Однако, давайте вернёмся к оптимизации затрат на качество. Можно говорить о стратегии Ноль дефектов, но надо не забывать о том, что даже Toyota иногда отзывает автомобили. Ещё раз – идеала не бывает. Тогда, надо понять куда двигаться компании при производстве продукции или оказании услуг. Следует исходить из того, что каждому уровню качества соответствует определённый уровень затрат на него. А от уровня качества непосредственно зависит рыночная стоимость продукта, а соответственно и доход компании.
Зависимости выглядят следующим образом
На данном графике представлены две кривые
I – зависимость затрат на качество от изменения уровня качества
II – изменение рыночной стоимости продукции в зависимости от уровня качества
Изменение уровня качества от точки 2 к 1 влияет на уменьшение затрат на качество на величину А, что приводит к снижению рыночной стоимости на B.
Изменение качества от 2 к 3 увеличивает затраты на качество на С, но повышает рыночную стоимость на D.
Ни в одном из случаев компания не получает максимальной прибыли. Из графика видно, что постоянное увеличении затрат на качество не оправдывается увеличением рыночной стоимости товара. У всего есть предел. Отсюда следует, что точка 2 – наиболее оптимальное соотношение затрат на качество, уровня качества, дохода и рыночной стоимости. Именно эту точку для вашей компании необходимо определить на первом этапе. Тем не менее, не надо забывать, что определение точки 2 это всего лишь поиск верхнего предела, выше которого никак нельзя переходить, но основные силы должны быть направлены оптимизацию процессов, сокращение издержек и повышение уровня качества, так как это позволит вам снизить себестоимость продукции и использовать это как своё преимущество на рынке.
Поделиться:
