Задача бизнеса – получать прибыль продавая продукцию или услуги. Традиционные методики бухгалтерского учёта в данном месте сильно расходятся с реальными задачами бизнеса. Например, произвели вы в сток десять тысяч единиц продукции и исходя из отчёта вашего бухгалтера у вас увеличилась сумма активов, т.е. как бы всё хорошо, но на самом деле это замороженные запасы, которые ничего не стоят до тех пор, пока вы это не продадите. Или вы купили большую партию заготовок, думая, что большая партия обошлась вам со скидкой достаточно выгодно, так что пусть полежат. И опять это всё ваши активы и в тоже время замороженные запасы. Но есть ли в этом смысл?

Осторожно, скучный текст!
Предположим, что существует некая компания, баланс которой 1000 у.е., Она производит двухкомпонентное изделие В из деталей А и Б.
Стоимость закупки детали А = 2 у.е., единовременный заказ 100 шт.
Стоимость закупки детали Б = 1 у.е., единовременный заказ 100 шт.
Стоимость складирования каждой детали А и Б = 0,1 у.е. раз в десять итераций
Стоимость операции 1 соединения деталей А и Б в изделие В = 0,2 у.е.
Стоимость операции 2 покраски изделия В = 0,1 у.е.
Торговая наценка компании 1 у.е.
Размер отгрузки изделий В = 20 шт., т.е. при достижении количества 20 изделий В на складе происходит продажа с наценкой 1 у.е. на штуку.
До операции 1 на конвейере, т.е. в стадии незавершенного производства, находится 4 детали, пятая в процессе.
До операции 2 на конвейере 9 деталей, десятая в процессе.
До склада на конвейере 14 деталей, т.е. каждая 15 это и есть складируемое готовое изделие.
Тогда, каждые 10 итераций с баланса снимается 0,1 у.е.* количество деталей на складе;
каждую итерацию начиная с пятой (первая деталь, дошедшая до операции 1) с баланса снимается 0,2 у.е. за выполнение операции 1;
каждую итерацию, начиная с 10 со счёта снимается ещё 0,1 у.е. за операцию 2.
Стоимостью хранения готовой продукции пренебрегаем, т.к. сток всего 20.
Только на 35 итерации будет изготовлено 20 изделий В и произведена продажа, что пополнит баланс, дальше продажи каждую 20 итерацию.
Всего 200 итераций, загрузка на конвейер начинается со второй, т.е.

С такими условиям график окупаемости проекта будет выглядеть следующим образом

Первый раз проект пересекает линию окупаемости снизу на 75 итерации, т.е. вроде как начинает приносить прибыль, но уже на итерации 101 он опять пересекает линию сверху уходит из зоны прибыли до 115 итерации, когда окончательно пробивает её снизу и больше не возвращается ниже зоны окупаемости.
А теперь повысим оборачиваемость запасов. И добавим условия, которые всех обычно пугают – выросла стоимость закупки деталей на 10% из-за небольших заказов.
Стоимость операций не изменилась. Но есть одно важное «НО». Мы теперь не храним на складе больше 20 деталей и производим доставку новых только когда осталась одна деталь на складе. Обратите внимание, у нас всё ещё есть детали, которые просто лежат на складе, а не находятся в процессе создания ценности. Процесс не изменился, так что первая отгрузка всё на той же 35 итерации.
Наложим получившийся график баланса на предыдущий.

Из графика видно, что линия окупаемость также дважды пробивается снизу до тех пор, пока полностью не выйдет в зону прибыли, повторяя движение предыдущей стратегии. Но надо заметить, что это не обязательное движение графика и оно будет появляться в различных стратегиях в зависимости от условий продажи и покупки.
Тем не менее при прочих равных условиях стратегия высокой оборачиваемости финиширует более успешно
Счёт за 200 итераций для двух стратегий:
Высокая оборачиваемость 1512 у.е.
Низкая оборачиваемость 1492 у.е.
А теперь уменьшим размер отгрузки и закупку до 14 изделий каждый раз, как только остаётся одно изделие – никаких ненужных запасов. Фактически мы разгружаем закупленные изделия на склад тогда, когда и отгружаем готовые. Назовём это стратегией Точно вовремя – Just In Time (Конечно, это не то, что есть концепция Just In Time на самом деле, но в плане рассматриваемого примера – пойдёт).

Счёт за 200 итераций для трёх стратегий:
Высокая оборачиваемость 1512 у.е.
Just in time 1507,2 у.е.
Низкая оборачиваемость 1492 у.е.

Несмотря на то, что стратегия точно вовремя при данных условиях менее успешна, чем предыдущая, она позволяет выйти в прибыль на 58 итерации и в дальнейшем показывает стабильный баланс без просадок.
Не забывайте, что графики построены с условием 10% удорожания деталей для второй и третьей стратегии.

Стоимость денег.
Естественно, что деньги не должны лежать на месте и как только у вас будут свободные деньги, которые вы можете инвестировать – вы должны это сделать. Давайте перестроим все графики при условии того, что как только баланс выходит в прибыль, деньги вкладываются с доходностью 0,2%. Все остальные условия те же самые.

Лидеры поменялись, а проигравшая стратегия всё та же.
Счёт за 200 итераций для трёх стратегий с учётом стоимости денег:
Just in time 1588 у.е.
Высокая оборачиваемость 1580 у.е.
Низкая оборачиваемость 1530 у.е.
Причина в том, что у первых двух стратегий большее свободных для инвестирования средств на большем промежутке итераций, а так как деньги всегда должны работать, то последний график показывает наиболее объективную картину.
Вы сами можете теперь представить, как выглядели бы графики если бы ваша компания взяла деньги на проект в кредит – чем больше кредитных средств, тем сильнее была бы просадка графика баланса в те итерации, когда приходил бы срок погашения. Таким образом видно, что стратегия Точно вовремя – самая успешная.
Бизнес ориентирован в первую очередь на то, чтобы генерировать прибыль, и вы сами могли убедиться в каком из рассмотренных случаев компания раньше выйдет в ноль и начнёт окупать вложенные затраты. Большие запасы — это прошлый век. Деньги не должны лежать на складе. Научите вашу команду думать денежными потоками, чтобы они могли видеть, как работают деньги.

Дополнение
Эта часть по теме пересекается с оборачиваемостью, но посвящена бизнесу, занимающемуся продажами, например, дилеры различной техники – автомобили, бытовая техника и т.п. Изначально не было планов даже писать эту часть, но жизнь постоянно подкидывает новые мысли, а споры уж тем более.
И так, предположим, что вы дилер продукта Х, в месяц в среднем продаёте 500 этих изделий. Стоимость изделия для вас в закупке, например, 100 у.е., ваша торговая наценка 30%.
Тогда, каждый месяц ваш оборот по этим изделиям 65 000 у.е.
Представим график вашего баланса по отношению к этим изделиям на 24 месяца. Не сложно догадаться, как он будет выглядеть в грубом приближении


Что, в принципе логично.

А теперь то, на каком месте разгорелся спор. Выгодно ли дилерам участвовать в акциях, которые проводит головная компания? Моё мнение – нет, так как отдавать кучу денег на покупку товаров со скидкой 15%, чтобы потом устраивать клиентам распродажи невыгодно. Вот представьте, головная компания раз в 10 месяцев проводит такие акции, и вы закупаете аж четырёхмесячный сток, но со скидкой 15%. Соответственно, вам необходимы распродажи для клиентов с пропорциональной скидкой, которую имели вы, т.е. маржа у вас та же самая. Надо не забыть учесть условие насыщение рынка, но мы упростим его следующим образом – первые два месяца объём продаж составляет 133% от вашего обычного, но потом рынок насыщается и ваши продажи падают на третьем и четвёртом месяце и составляют уже 66% от обычного. Таким образом в итоге вы всё равно продадите в среднем по 500 изделий в месяц, но закупите разом 2000 шт. под акцию со скидкой. Построим график и наложим на предыдущий.

Серая линия соответствует балансу при участии в акции раз в 10 месяцев. Всё ясно без слов.
В общем, это ваше дело принимать ли участие в акциях головных компаний или нет, но вы должны в любом случае оценивать ваши будущие денежные потоки. Если вы подумаете над этим примером ещё, то сможете увидеть, что вы и так имеете запас для проведения акций и привлечения покупателей за свой счёт, относительно серого графика, но без таких чудовищных просадок баланса.

Со своей стороны, мы рекомендовали вам обратить внимание на стратегии с высокой оборачиваемостью запасов, как к зарекомендовавшим себя во всём мире.

С уважением,
команда Semianin.com

Поделиться:

FacebookTwitterGoogleVkontakteLinkedInEmail this page