Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Устраните произвольные количественные нормы и задания.

Эдвард Деминг




Проблемы каскадирования целей

Целеполагание в организации формирует каскадируемые (спускаемые сверху вниз и распределяемые по отделам) задачи, проходящие через всю структуру компании. Неправильно сформированные задачи искажают цели в подразделениях и, чем дальше от клиента поставлена цель, тем сильнее возможны искажения. В случае роста компании возможно выделение отдельных периметров, например, IT или закупки, в отдельные структурные единицы. При таком раскладе цели структурных единиц отрываются от основной задачи компании и назначаются отдельно, что, в отсутствии сильной связи с головной компанией, при изменении рынка, только увеличит отрыв от реальных потребностей как клиента, так и компании. Это негативно повлияет на эффективность организации.

При этом, если в компании жив классический учёт или она имеет долгую историю, то прошлый опыт оказывает сильное негативное влияние на понимание целей, не позволяя отойти от принятых норм. Классический пример — оценка по стоимости активов, т.е. тот случай, когда стоимость незавершённого производства или готовой продукции положительно учитывается при оценке организации. Если же цель компании повышение удовлетворённости клиента за счёт создания более ценного для него продукта и повышение скорости генерации чистой прибыли в единицу времени, то руководство может ставить правильные цели, которые исключат ошибки при оперировании показателями.

Проблемы целей маркетинга

Самой простой ложной целью, которая может показать, насколько масштабно развёрнута деятельность компании, является товарооборот. Товарооборот часто ставится как цель для подразделения, отвечающего за продажи. Учитывая, что за продажи отвечает часто маркетинговое подразделение, цель по максимизации товарооборота превращает это подразделение в «продажников», которые стремятся вытолкнуть как можно больше продукции на рынок. Необходимость выполнять поставленную задачу к концу периода, приводит к формированию политики скидок для дистрибьюторов, применяемой как раз к концу периода. В свою очередь, это формирует привычку дистрибьюторов ждать конец периода для получения самой низкой возможной цены.

Подобные привычки отрицательно сказываются на логистических издержках и на общей чистой прибыли. Так, если привычка дистрибьюторов закупаться в конце периода сформирована, то на складе необходимо будет держать максимальный запас по всем видам продукции к моменту начала предоставления скидок, чтобы было что отгружать заказчикам. Это формирует неравномерную загрузку склада, наличие избыточных складских площадей, необходимость в дополнительных сотрудниках на данный период. Параллельно возникают неравномерные заказы производителям компонентов, которые получают аналогичные проблемы.

В свою очередь дистрибьюторы используют доступные денежные средства для массовой закупки продукции со скидкой, обнуляя счёт и загружая складские площади замороженной до момента продажи продукцией. Из-за того, что ресурсы дистрибьютора уже потрачены, до момента продажи он будет иметь минимальные возможности для приобретения новой продукции, что не будет позволять ему формировать равномерные заказы, как это было бы в случае с более постоянной ценой.

Проблемы целей по ценообразованию

Так как товарооборот сформирован из конечной цены изделий, сохранение уровня маржинальности продукции также превращается в цель. Подобная цель обычно обуславливается тем, что при установленном уровне маржинальности продукта, он будет прибылен для компании и этот уровень начинает отслеживаться. Спустя пару лет итераций цель по уровню маржинальности превращается в отдельную самостоятельную цель и отстраняется от цели по чистой прибыли. При этом, при формировании цены продукции в маржу закладываются необходимые скидки на продукции, которые будут использованы в конце периода отделом маркетинга, что уже завышает стоимость продукта для дистрибьютора и конечного потребителя.

Необходимость увеличения чистой прибыли на единицу продукции начинает формировать потребность в наименьшей закупочной цене компонентов, которая будет каскадирована в подразделение закупок и позже опять оформлена как самостоятельная цель.

Проблемы целей закупок и общее влияние на поставщиков

Цель по получению самой низкой цены не позволяет работать с лучшими в отрасли производителями, получать продукт высокого уровня качества. А слабые производители не имеют внедрённых производственных систем, не могут обеспечивать доставку точно вовремя, срывают сроки.

Сформированный цикл продаж к концу периода (вытолкнуть продукт на рынок в конце со скидкой) обеспечивает не самым сильным поставщикам неравномерные заказы, для нивелирования влияния которых они вынуждены производить замороженную продукцию впрок, что также создаёт дополнительные издержки, которые поставщик закладывает в стоимость продукции.

Понимание поставщиком тендерной политики на основании меньшей цены также не позволяет ему заниматься улучшениями и вынуждает закладывать в цену продукта риски ухода заказчика к другому более дешёвому производителю и риски простоя в связи с отсутствием заказов и необходимостью поиска новых клиентов.

Обобщение

Совокупность ложных целей, направленных не на те показатели, создаёт ещё более высокую цену продукции, так как в неё закладываются все возможные риски и издержки, которые несут все участники в цепочке поставок. Это, конечно, должно позволить выполнить цель по товарообороту, но негативно скажется на количестве продаж. Помимо этого, подобные цели блокируют возможность изменений как в отношении поставщиков и качества продукции, так и в отношении самого же ценообразования, так как так или иначе меняют маржинальность, а значит и результат для заинтересованных подразделений.

В итоге компания получает низкую скорость генерации прибыли из-за низкой оборачиваемости, но с лавинообразным эффектом под конец периода, однако на единицу продукции она также лавинообразно снижается. Кроме того, компания терпит постоянные издержки на складские площади, которые простаивают до начала периода продаж со скидкой, а также издержки на форсированные закупки и отгрузки (переработки, вывод дополнительного персонала, круглосуточные отгрузки/разгрузки).

При начале подобного цикла формирования неправильных целей компании становится сложно выйти из него без поддержки руководства. Руководство в свою очередь должно иметь комплексное видение организации во всех его подразделениях. Сами по себе подразделения и структуры не способны выйти из цикла потому, что установленные цели достаточно просты, удобны к выполнению и привычны, а по отдельности никто из них не видит кумулятивного негативного влияния на компанию и клиентов.

Проблемы и пути выхода

Решение начинается с анализа реального количества потребляемого рынком продукта. Поставки продукции, которая останется невостребованной, это прямые потери на действия, которые не создают для компании ценности, потому что они не создают ценность для клиента. Отсюда возникает первая правильная цель — определить потребность рынка в период времени, удобный для отгрузки (в начале изменений не стоит пытаться увеличивать количество поставок, снижая их размер, масштабное реформировании логистики — более поздняя задача).

После чего цель по товарообороту не убирается, но ставится в зависимость от показателя прибыли, как один общий измеряемый коэффициент — чистая прибыль, делённая на товарооборот. Этот показатель будет говорить о том, какова доля прибыли в общем товарообороте. При этом сам товарооборот должен либо оставаться неизменным, либо увеличиваться при постоянно растущем коэффициенте. Соответственно потребность в оценке маржи уже не является необходимой для понимания скорости генерации прибыли и прибыльности вообще — чем выше коэффициент, тем более прибыльной является деятельность компании. Оценка достижения показателей проводится краткосрочными периодами и анализируется за предыдущий день в начале каждого следующего дня по категориям продукции. В лучшем случае по видам продукции.

Устраняются скидки в конце периода, и цена на продукцию меняется до усреднённого значения от цены без скидки и со скидкой за период. С этого момента дистрибьюторы могут заказывать равномерные поставки не ожидая скидок, так как общая потраченная сумма будет аналогичной, а это также означает, что товарооборот не изменится. Это влияет на сокращение затрат на склад и замороженные запасы как их, так и компании. Как результат — дистрибьютор начинает заказывать не впрок, а по мере потребления, что создаёт предпосылку для вытягивания продукции. Поток проходит через компанию до производителя компонентов, обеспечивая ему также равномерный спрос и снижение издержек.

Закупка по самой низкой цене заменяется выбором поставщиков на основании комплексных методов оценки, гарантирующих уровень качества продукции и надёжность поставщика как партнёра. Поставщик выбирается один раз и надолго, что позволяет выстраивать с ним партнёрские отношения, развивать его и работать над общим потоком продукции, снижая издержки. В итоге цена снижается при параллельно повышении уровня качества продукции.

С этого момента компания может начинать работать над целями по повышению эффективности и прибыльности, улучшая процессы, и над повышением уровня удовлетворённости клиента, работая как со своими внутренними процессами, так с своими поставщиками и логистическим процессами.

1. Цели в компании должны ставиться исходя из реальных потребностей рынка и компании.
2. Цели по продажам и ценообразованию должны создавать ценность для компании, а не создавать видимость масштаба работы.
4. Цели, не создающие ценность для клиента и компании, формируют негативные циклы задач по всей цепочке поставок.
5. Чтобы завершить имеющиеся негативные циклы, необходимо установить правильные цели сразу же в момент обнаружения таких циклов, это приведёт к каскадированию правильных задач по всей структуре компании
7. Правильные цели отображают не только мастшаб деятельности компании, но и её эффективность во времени, удовлетворённость клиентов и генерируемую прибыль в единицу времени.

Вывод

Несмотря на то, что все компании разные и процессы кардинально различаются, ошибки целеполагания очень похожи. Они возникают по причинам ориентации не на клиента и компанию, а на достижение личных целей сотрудников, по которым они будут оцениваться. В итоге, они подменяют реальные показатели, и компания переориентируется на работу «для галочки». Это результат каскадирования целей без учёта эффективности выполняемых процессов.

Правильно поставленные на всех уровнях цели в соответствии со сферой деятельности компании — это предпосылка к началу устойчивого роста и развития.

Автор: А.Семянин

Поделиться:

FacebookTwitterGoogleVkontakteLinkedInEmail this page


Рубрики: Блог

Будьте в курсе

Держите руку на пульсе! Вы будете получать анонсы статей сайта на вашу почту.

×
Авторизация
*
*
No apps configured. Please contact your administrator.

Регистрация
*
*
*
No apps configured. Please contact your administrator.

Генерация пароля