Любой положительный или отрицательный опыт – это опыт. Если вы про него забыли, то рискуете либо его больше не повторить, если он положителен, либо нарваться на проблемы ещё раз. Когда мы говорим об устойчивом развивающемся бизнесе, то само понятие устойчивости говорит о стабильно повторяющемся результате, который создаёт ценность для клиента в виде продукции или услуги, удовлетворяющую его требования и ценность для компании в виде прибыли и удовлетворённых клиентов, которые эту прибыль и приносят. Успешные компании, которые существуют на рынке не один десяток лет, уверенно работают с такими событиями, вычленяя всё то, что нравится клиенту, оформляя это в виде стандартов продукции и услуг, а о компаниях, которые так не делают, мы слышим в лучшем случае несколько лет, после чего уверенность основателей сталкивается с реальностью усложняющихся непонятных действий, которые в нормальном случае стали бы процессами, но в их случае просто добивают компании.
Как надо
Но так происходит и в крупных компаниях, когда возникает потребность сделать что-то впервые. Никому неизвестный процесс запускается никому неизвестным образом. Этакий стартап, но с какой-то стабильной финансовой поддержкой. Например, вывод на рынок нового продукта, к которому компания хоть имеет отношение, но в этом регионе такое случается впервые, регион имеет свои особенности законодательства и применимые обычно процессы невозможно использовать. Успешный запуск пилотного продукта позволяет увидеть поток процесса и определить его слабые и сильные стороны. Вот тут хорошо бы его зафиксировать на бумаге, на доске, где-то, где он останется для следующего запуска. Определить этапы и ответственных, для небольших и монотонных действий набросать схемы и инструкции, в общем, провести подготовительную работу перед тем, как браться за следующий цикл. Даже, если запуск не был успешен, вы можете отметить в схеме процесса узкие места и обратить на них внимание в новом цикле. Сделанное вами описание будет новой ступенькой этого процесса, от которой вы сможете начать строить следующую, совершенствуя его. И тут сразу предостерегу от классической российской ошибки – забюрокрачивания системы, когда задачей становится не результат работы процесса, а сами процессы, их наличие и описание. Так что, задача описания процесса – результат в виде продукта для клиента и прибыли для компании, при понимании того, что описание самого процесса прибыли не создаёт, т.е. должно быть выполнено при минимальном использовании ресурсов.
Примеры
В моём опыте есть отличный пример — две компании, одна из которых производила герметичную тару для нефтепродуктов, а вторая литые диски. В первой процессы были в виде информационной электронной системы, в которой был максимально простой доступ к описанию любого процесса и отчётам. По нему эта компания делала потрясающего уровня качества продукцию при минимальных издержках на каждом этапе. Вторая компания имела отдельных специалистов по системе менеджмента качества, пачки процедур и инструкций, но не умела контролировать свои процессы и их результаты, стабильно выпуская несоответствующую продукцию. В каждом из случаев продукт с влиянием на безопасность, требующий контроля и проверок, но в первом случае при минимуме бумаг стабильный процесс, достигающий поставленных целей, а во втором случае при зарегулированных действиях высокие издержки и низкий уровень качества. Самое интересное было то, что первая компания только намеревалась получить сертификат соответствия системы менеджмента качества по ISO 9001, а вторая его имела, формально выполнив все требования стандарта.
Из этого нужно сделать вывод, что процесс – это инструмент достижения задач бизнеса, а не задача сама по себе. Чем эффективнее работает процесс, тем выше результат. Однако, чтобы понять насколько процесс эффективен и как достигает результат, необходимо оценить отклонения от текущего состояния, а это возможно только при установленных требованиях к выполнению процесса, т.е. при наличии его описания и стандартизации требований, когда в результате аудита процесса можно сказать, что при выполнении всех требований, достигается определённый качественный/количественный результат.
Как не надо
Помимо этого, процессы позволяют планировать не только само достижение целей бизнеса по удовлетворённости клиента, выходу продукции, прибыли, т.к. вы знаете, что ожидать, когда, на каком этапе, но и устанавливать новые более амбициозные цели, исходя из понимая возможностей процесса, оцененных в ходе его изучения. Если бы процесса не было, то планировать и изучать было бы просто нечего. Однако, в компаниях всегда есть люди, увлечённые e-mail менеджментом. E-mail менеджмент — это такой вид управления проектами, который происходит по переписке и сопровождается огромным количеством длинных цепочек писем, в которых необходимо долго искать нужную информацию вместо того, чтобы иметь всё в одном месте в стандартном виде, когда понятно кто и что на каком этапе делает. Самое страшное, что e-mail менеджеры ведут так каждый проект, тратя своё время и деньги компании. E-mail менеджеры вынуждены организовывать собрания, на которых они собирают вовлечённых в этот процесс людей, чтобы понять, что же вообще сейчас происходит, вместо того, чтобы видеть это в потоке в любой момент времени, не отвлекая людей на встречи, которые не позволяют создавать ценность, более того, люди, вовлечённые в подобный процесс, вынуждены сами тратить время на все эти бесконечные переписки, поиск информации и попытки понять что от них хотят. Стандартизация процесса и действий каждого из участников позволят избежать лишних действий, а время использовать на работу над другими проектами.
Как надо 2
Сами описания процессов тоже могут быть усовершенствованы, как и процессы, если подходить к ним также с точки зрения потерь. Процедура по работе с несоответствиями на заводе по производству грузовых автомобилей в начале представляла стопку листов, на которых было записано всё-всё, что нужно делать в случае обнаружения проблемы – кому звонить, как фиксировать и где, какие действия предпринимать. А надо понимать, что несоответствия могут быть как связанные с материалами, так и самим процессом или обеспечением процесса – ошибки при сборке, неработающий или неправильно работающий инструмент, ошибки систем, т.е. много разных случаев, на которые требуется разная реакция разных людей. Было принято решение разбить её на одну процедуру и несколько инструкций. Скелет процедуры – идентификация несоответствия и простые действия того, кто обнаружил несоответствие (кому позвонить, где зафиксировать), а также ссылки на инструкции в каждом случае несоответствий. Плюс сами инструкции по работе над конкретными проблемами. Инструкции предназначались для профильных специалистов, которые должны были максимально быстро устранить несоответствие, чтобы не останавливать процесс. В результате, упростились действия тех, кто обнаружил несоответствие, процесс ознакомления с процедурой сократился, а инструкции, в случае необходимости, могли быть пересмотрены каждым подразделением отдельно, без необходимости пересмотра всей процедуры, как было раньше. При этом мы упростили сам старт процесса работы, сделав его максимально простым для каждого участника. Всё вместе это сократило время реакции на проблему и время на её устранение.
Самой же идеей, которая привела к изменению процесса, послужила стандартизация и координация действий на линии сборки кабин в случае обнаружения несоответствий, после которой выход кабин с последней станции линии с первого раза без несоответствий увеличился в 10 раз за три месяца. Предостерегу от ощущения, того, что до этого клиенты получали проблемные автомобили. Каждое несоответствие фиксировалось и устранялось, но его невозможно было устранить сразу из-за слабого процесса и устранение происходило на следующих этапах, что увеличивало стоимость исправления в 10-100 раз. Мы это исправили. Результаты от выстраивания процесса и слаженной работы команды, которая знает, что делать, на лицо.
Автор: Семянин Антон
Поделиться:
