Мы решили продолжить тему ресторанного бизнеса (читайте статью Теория очередей в организации ресторанных процессов), но на этот раз никаких переведённых статей. Суть на самом деле проста – мы хотим показать, что управлять услугами можно и нужно также, как и производством, т.к. всё равно в итоге всё сводится к чистой логике.
Абстрагируемся от всех инструментов качества, они вам понадобятся для более таргетированных вещей. Сегодня перед нами стоит задача понять, что такое производительность по денежному потоку для ресторана и как увеличить прибыль. Этот термин пришёл из Теории Ограничения Систем (ТОС), в которой повседневные управленческие решения принимаются на основе трёх основных показателей
- T – throughput – производительность по денежному потоку
- I – inventory – вложения или деньги инвестированные в систему
- OE – Operational Expenses – операционные расходы, то, что в последствии должно быть продано.
Ну, не трудно догадаться, что главный показатель для нас это T. Да, данное понятие используется и в других методиках финансового учёта, но в ТОС понятие Т играет ключевую роль.
Если мы говорим о том, что главной целью компании является делать деньги, то Т показывает нам сколько денег компания зарабатывает в единицу времени.
В отличие от обычных методов расчёта в ТОС готовая или находящаяся в процессе производства продукция оценивается по суммам израсходованных товарно-материальных запасов (сырьё). Согласно ТОС, расходы на обработку учитываются только тогда, когда продукт уже внёс вклад в Т, т.к. когда он продан. Таким образом, из выручки вычитаются затраты на сырьё, как реальная часть затрат, понесённых в результате продажи продукции.
Тогда, учитывая то, что для поддержания производительности по денежному потоку компании необходимо нести некоторые расходы OE:
Это позволяет дать оценку любому управленческому решению относительно единичной продажи продукции или услуги. Так как продажа влияет только на Т, а не на OE становится возможным дать оценку последствиям любого действия. С этой позиции бизнес выглядит как система, составленная из двух частей, одна из которых на самом деле зарабатывает деньги, а вторая создаёт для этого условия.
Для тех, кому нравится то, что посложнее:
Денежный поток в динамическом виде может быть оценён как
Где t это время, а CF – cash flow (денежный поток).
Т.е изменение денежного потока по времени t равно разнице чистой прибыли и изменению вложенного капитала компании по времени t или ещё интереснее – приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала.
Ну да ладно, далеко ушли. Ресторан. 20 столиков. Средний чек 1600 рублей. Всегда 100% занято 3 столиков. Издержки по обслуживанию одного столика в час 104,16 рубля (фонд оплаты труда 500 тыс. рублей в месяц, 30 рабочих дней, т.е. 16666,66 рублей в день делить на 20 столиков – равно 833,3 рубля в день; исходим из того, что люди сидят в среднем один час, рабочий день 8 часов: 833,3/8=104,16 рубля на столик) + 1 рубль на электроэнергию в зале, торговая наценка на приготовленные блюда с учётом электроэнергии и т.п. приблизительно 35,5%., т.е. затраты ресторана на еду при среднем чеке 1600 рублей равны 1050 рублей
Тогда гарантированная прибыль с одного столика:
1600-1050-104,16-1 = 444,84 руб. в час
С трёх столиков в час:
444,84 *3=1334,52 руб.
Или 320 284,8 руб. в месяц
На все остальные 17 столиков в день приходится 17*8 = 136 часа.
Если нам известно, что из них в общем приходится 100 часов простоя – сумма часов, когда столики не заняты, то прибыль любого из этих 17 столиков равна:
((1600-1050-105,16) *36 – 105,16*100)/17/8=40,42 руб. в час
Тогда чистая прибыль ресторана со всех столов равна
(444,84*3+40,42*17) *8 =16 173,28 руб. вдень или 485 198,4 руб. в месяц.
Стоит задача повысить прибыль.
Менеджером было сделано предположение, что снижение среднего чека на 250 рублей гарантирует 10 постоянно занятых столиков и 30 часов простоя в день для оставшихся 10 столов.
Давайте считать:
Постоянно занятые столы принесут нам
(1350-1050-105,16) *8*10*30=467 616 руб. чистой прибыли в месяц
А оставшиеся 10 столиков с простоем в 30 часов в день приносят чистой прибыли
((1350-1050-105,16) *50-105,16*30) *30=197616 руб.
Тогда ежемесячная прибыль при снижении производительности по денежному потоку на 250 рублей составит 665 232 рубля, что на 180 тыс. руб. больше, чем при среднем чеке в 1600.
В данном примере логично и очевидно, что несмотря на сокращение Т система начинает задействовать неиспользуемые мощности, постоянно тратившие ресурсы системы, которые в данном случае начинают генерировать небольшую прибыль. В любом случае, к подобным вещам надо подходить очень внимательно, моделируя поведение системы при изменении параметров. На мой взгляд, стоит параллельно заниматься изучением возможности снижения издержек, затрачиваемых на ОЕ через оптимизацию процессов. Это позволит избежать рисков, связанных загрузкой ресторана. Например, если ожидания менеджера не смогли бы оправдаться, и загрузка столиков осталась той же самой, то потери были бы колоссальные.
Если вам интересно узнать, как увеличить чистую прибыль и начать сокращать потери – напишите нам.
Поделиться:
